做管理，要敢于做“坏人”

什么是好团队？

好团队是，关起门来可以拍桌子、瞪眼睛、吵他个面红耳赤，就算摔板凳也再正常不过。但是，一旦出了门以后，大家只能有一个结论、一个方向、一个目标。当面说坏话，背后说好话。

好团队，需要一个敢于做‘坏人’的管理者来带领。  

01 

敢于做“坏人”的本质

 敢于做坏人的本质：对事负责而非对人讨好。

 ”此处的“坏人”，绝非指道德败坏或恶意伤人，而是指敢于破除表面的“一团和气”，勇于担当起那些不讨喜却绝对必要的职责——敢于直面冲突、严格约束、果断决策甚至行使惩戒权。这种看似“无情”的姿态，实为管理者对组织长远健康不可推卸的责任。

管理者的核心使命并非赢得所有成员的喜爱，而是驱动团队完成组织目标，达成卓越绩效。这一根本职责要求管理者必须超越个人好恶。

1.对事不对人

面对低效流程、错误方向或明显失误，管理者若因顾忌情面而沉默，实则是纵容问题蔓延。真正的担当，是敢于指出问题、分析根源并推动解决，哪怕过程令人不适。

2.绩效导向

团队价值最终体现在成果上。杰克·韦尔奇在通用电气推行著名的“活力曲线”（强制区分绩效等级并淘汰末位10%）时，遭遇巨大阻力，被斥为“冷酷”。但正是这种“冷酷”，迫使组织聚焦高绩效，成就了GE的辉煌时代。真正的“好人”，是对组织整体绩效负责的人。

3.资源分配者

资源永远稀缺。管理者必须基于战略和绩效，而非个人喜好或“平均主义”进行分配。当资源倾斜于关键项目或高潜力人才时，必然引发其他成员的不满，管理者需有勇气承受这种压力。

02 

“烂好人”的代价

管理者若一味追求表面的和谐融洽，回避矛盾冲突，结果往往是组织深陷泥潭。

1.死海效应

对低绩效、混日子的成员过度宽容，不仅纵容其行为，更会严重打击高绩效者的积极性。当努力者发现付出与回报不成正比，甚至“会哭的孩子有奶吃”，优秀人才必将流失或懈怠，外部优秀的人进不来，就算进来了也很难活下来，就会出现劣币驱除良币。团队战斗力被严重侵蚀。

2.做决策要考虑所有人的意见

为了避免得罪任何一方，管理者在关键决策上犹豫不决、模棱两可或寻求“最小阻力路径”。这不仅错失时机，更让团队陷入方向不明的迷茫。柯达在数码转型上的犹豫，部分源于管理层不愿打破传统胶片业务的“和谐”与既得利益格局，最终导致帝国崩塌。

上个月有一家北京的企业，是给国家电网做配套的，找到执行力咨询要做企业管理咨询，CEO和CHO都没有问题，却遇到了3个事业部VP的巨大阻力，说要再研究研究，2个月以后再说。

我们分析了一下背后的原因：这3个VP，大概率不是站在公司的利益上考量，而是担心自己的薪酬福利。

最后CEO也开始犹豫不决。不能看出，这家企业走到今天这个地步，责任不在下面的3个VP，在于CEO的不作为、不担当。

3.规则形同虚设

当管理者因怕做“坏人”而对违规行为（如迟到早退、推诿扯皮、触碰红线）视而不见或“下不为例”，制度便形同虚设。团队失去公平感和纪律性，陷入混乱无序。规则失去严肃性，组织如沙滩上建高塔。

大善乃大恶，大恶乃大善。

03 

破局之道：如何智慧担当“必要的恶”

做“坏人”绝非简单粗暴或宣泄情绪，而是需要智慧、策略与深厚的内在修为。

1.建立清晰规则与预期 “恶”之行使需有法可依。事前制定并沟通清晰的目标、职责、流程、行为规范及奖惩标准（如明确的KPI、OKR、行为准则）。当规则透明且被共同认可，管理者依据规则行事便更具正当性，减少被视为“私人恩怨”的可能。

2.对事无情，对人有情 在指出问题、执行惩戒时，聚焦于具体行为、结果及其影响（“这个方案的数据支撑不足，可能无法说服客户”），而非攻击个人品质（“你太马虎了”）。同时，表达对员工成长的真切关怀（“我们一起来看看如何改进”）。严厉批评后的一句“我相信你能做得更好”，能极大缓解对抗情绪。

3.沟通为本，透明为要 决策或行动前，尽可能充分沟通背景、原因和考量。解释为何“必须如此”，坦诚说明利弊（如“资源集中投入A项目，意味着B项目进度会受影响，但A的成功对部门全年目标至关重要”）。透明性能提升理解，即使结果不受欢迎，也能赢得尊重。

4.以身作则，公正无私 “坏人”的权威源于自身过硬。管理者必须率先垂范，遵守自己制定的规则。对待所有成员一视同仁，不偏袒、不徇私。唯有自身行得正，行使管理权才更具信服力。

敢于做“坏人”，是一种超越个人喜好、直面现实挑战的深刻担当。它要求管理者在规则与情面、短期舒适与长远健康、个体感受与集体利益之间，做出清醒而勇敢的抉择。

总结一下

管理者的仁慈，若最终导致组织目标落空、团队涣散、劣币驱逐良币，那才是最大的残忍。

真正卓越的领导者，懂得将这种“必要的恶”升华为推动组织向善向前的力量，在担当“坏人”角色的同时，赢得团队深层次的信任与尊敬，最终才能跟随者众，拥有真正的人格魅力。

这，正是管理艺术中最深沉，也最珍贵的部分。

声明：发表此篇文章是出于传递更多信息之目的，文章综合来源于网络。若有来源标注错误或侵犯了您的合法权益，请与本网联系，我们将及时更正、删除，谢谢。 邮箱地址：info@chinayoujiao.com，联系电话：4007885161